“應變領導力”與人類圖BG5的領導力教練思維
時代在變，每一個人對於領導者的期望也是不停地在改變，不論是權威式領導、部落式領導、或者是集體式領導，都有其存在的價值與意義。
老實說，對我而言，不管是哪種風格或者是方式，只要是能夠帶領團隊往前邁進，不是在原地踏步，或者是資源內耗，其實能算是一個好的領導者。所以，領導者本身就是需要應著企業團體的在不同的階段以及型態，需要進行不同的變化與調整。只有能夠隨著內在條件與外在環境的因素進行調整，其實就能夠有一些截然不同的產出。
如同電通集團執行董事林友琴女士在【林友琴專欄】別造出沒有河流過的橋！領導者如何在變局中創新，重塑市場新秩序？這篇文章所提到的核心訊息是一樣的。
「應變領導力，就是要測領導者對不熟知領域的包容力、好奇心和勇氣。應對新的環境，需要新的答案。別造出一座沒有河流經過的橋。」
電通集團執行董事林友琴
大老闆果然就是大老闆，能夠簡單用一段話精簡的展現出整體核心價值的脈絡。
言簡意賅。
今年農曆年前，在我跟其中一位同事進行年度的評估表現時，我就很直接了當的說，我覺得你在跟客戶以及同事溝通的時候，總是缺乏彈性，你總是用一種固定的思維模式以及處理方式來面對客戶所提問的問題，然而，一旦客戶提出一些其他問題的時候，你很容易卡關，甚至讓自己身陷一種焦慮的困境。更慘的是，你會把這種焦慮困境所造成的情緒，進而影響整體團隊。這是一種連帶性的關係。
所以固定模式不好嗎？沒有固定模式，不就很善變，這樣會更好嗎？
這種問題，常常會在我們進行人類圖BG5諮詢的時候，總是會來來回回反覆出現。
每一次當我們跟客戶提到，你的靈感思維運作機制（頭腦中心）是空白，是沒有定義的時候。通常的第一個問題就是，「那是不是代表我沒有腦袋？是不是代表我沒有想法？」其實，這個只能代表著，我們在靈感思維的運作層面當中，是一種固定的、制式的處理運作方式。
舉個極端的例子說明。
有些人可能通常會只能用影像思考、有些人可能只能用文字思考。如果一個只能用文字思考的人，當他處在像是早期的日本豐田集團工作的時候（註1），他可能會非常如魚得水，因為所有大家處理事情的方式都是一致性，在溝通的層面會減少許多的阻力。但是如果，這個人在一個以影像思考為主的公司為主，所有的報告都必須用大量且漂亮的圖片展現，那麼他可能會非常的痛苦，因為光是找一張符合他想法的圖，可能就得要花上許多的時間。
那個好？或是哪個不好？
其實在這個問題上，沒有好不好的問題，只有合適與不合適的問題？所以如果今天有一個人，他的靈感思維運作機制是空白的、是未定義的，其實從某個角度來說，就是他很有彈性，他能夠讓自己適應學習，懂得在不同的場合當中，用不同的方式來運作。這也就是我們一直說的，空白的能量運作機制沒有不好，他就是一個可以讓人有機會學習、成長的地方。
所以在我們人類圖BG5當中所提到的「Alpha領導力教練」，其實就透過讓領導者能夠瞭解自身的能量運作機制，知道哪些運作機制已經是有固定模式，如何把自己放在最合適的地方。同時也讓自己知道，哪些運作機制是沒有固定的運作模式，是有機會可以在不同層面上進行學習，給自己更多的彈性。當然，這樣的教練模式就不是一般的個案諮詢，而是針對一對一的Coaching，這又是另外一個更深入的課題了。
回到這篇文章的本身，領導風格沒有好壞之分，只有合適與不合適的區別。如果當一個領導者，能夠具有應變領導力的時候，就代表著他能夠面對環境的變化，那當然是最好不過的。不過，如果這個領導者的領導風格是很單一或者是缺乏彈性，我們應該要思考的是，如何找到最合適他的企業來發揮他的所長。
註1：早期我服務豐田客戶的時候，當時我們所有的提案文件必須彙整成一張A3 Paper，裡面就是密密麻麻的將所有的訊，以文字或是表格的型式完整呈現。但因為很久沒有服務豐田客戶，所以其實現在是否還需要用A3 Paper，我就不確定了。
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